一、绩效考核等于什么？

等于绩效考核+绩效评估+行为管控。

我们通常对绩效考核会存在一些误区，认为只要公司对这个岗位提出要求的部分都属于绩效考核的范围，这个范围锁定以后，我们在设计的时候就容易掉进了一个误区，因此把大的小的中的都组合在一块，认为这些都是绩效考核。

(资料图片)

绩效管理等于结果导向和过程的管控，结果和过程实际上没有办法做非常清晰完全准确的界定，因为过程中也有结果。

在指标提取和设计的时候，一定要遵从三个活性:

第一、可测性。

就是可以测量，有些指标很难测量的，比如统计准确率，差错率，这些可测性很差。

第二、可操作性。

有些企业人力资源部考核有好几十项，这么多项目每一个岗位有几十项，整个部门就有几百项，这时候它的可操作性就带来很大的问题。

第三、激励性。

考核的目的是什么？是为了激励，如果没有好考核的激励，你的考核是没有价值的，为什么很多企业的考核运行不起来？因为员工会问一个问题，你设了这么多指标，提了这么多的高要求，可是我努力做到了，我能得到什么。

如果指标没有以上三个活性，是没有办法发挥价值的。

二、KPI有什么独特价值？KPI为何设计难、操作难、实施难？

(一)KPI是什么?

KPI是指关键业绩指标。具体是指对企业业绩有特别影响力的少数重要指标。一般而言，每个部门或岗位的KPI指标不超过10个。

KPI是遵循八二原则的一个运用：岗位80%的价值由20%的重要事情决定，绩效管理从这20%的重要事情中提炼出关键因子或KPI，并且让这20%占据80%的关注地位。

(二)KPI有什么独特价值?

KPI揭示了一个管理原理，抓大放小，关注核心。

企业管理事有巨细，如果事事同样关注，反而会影响关键因素与重要结果。

越是完美，越是一事无成。与其事事完美，不如聚集资源做好重点。

(三)KPI还具有以下核心作用：

1、衡量岗位价值的核心。

2、目标管理的核心。

3、工作结果的核心。

4、企业战略的核心。

5、企业发展的核心。

(四)KPI的优缺点

【优点】

1．目标明确，有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

2．提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3．有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

【不足之处】

1．KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。

2．KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

3．KPI并不是针对所有岗位都适用。

(五)KPI为何设计难、操作难、实施难?

1、缺乏历史数据支持，数据提取、比对较难。

2、KPI直接与薪酬挂钩，是一个错误的选择。

3、掉进KPI方法论，为做KPI而做，忽视它的系统性。

4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化。企业与员工都只在乎保障自己的利益。

(六)如何正确认知KPI?

1、属于衡量、评价工具，不应与月度薪酬、短期激励挂钩；

2、可以促进绩效改善，但不能包治百病；

3、只是评价关键绩效，不能全面反应员工整体表现；

4、反映了企业战略需求与特定指向，如分解设计不当可能与现实脱节；

5、激励不及时不给力，价值有限。

(七)KPI设定的原则有哪些?

【KPI的主要设定原则-SMART原则】

—S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

—M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

—A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

—R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；

—T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

【KPI的提取还要参考以下基本原则】

(1) KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果：

·被考核者的KPI最好不超过10个。

(2)结果导向原则

·KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核。

(3)可衡量性原则

.KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。

(4)可控性原则

·KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标。

(5)一致性原则

·KPT与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。

(6)KPI的“KISS原则”：Kep It Short and Siople,指标精干，员工认同。

(八)KPI指标的八大要素:

1、提炼与选取指标;

2、指标定义、计算方法;

3、指标权重;

4、指标分配方法;

5、目标下达与分解;

6、指标考核操作办法;

7、指标考核周期;

8、指标数据提供者及时间。

(九)如何制定出可操作的KPI?

第一步:岗位分析。

通过这项工作，提炼与发掘岗位价值。

第二步:职责修补。

在对岗位进行分析后，岗位的职责可能需要修订，以补充价值、明确更有方向的定位，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善。

第三步:数据整理。

KPI通常以目标的方式展现、以数据来表达。因此要对各种相关的历史数据、行业数据、预测数据进行分析、整理。

第四步:战略分解。

KPI目标来源于企业中长期战略、规划，大目标要分解为小目标、单位经营目标要逐步细化到单元目标、业绩目标要转化到管理目标等。

第五步:价值厘清。

对团队价值、岗位价值、个人价值重新定位，并将价值作出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如何整理打包。衡量各项价值的重要程度，形成指标库，建立指标描述，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。

第六步:整合测算。

将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，测算可能达标的状况

第七步:考核明确。

对指标的描述、计算方式、权重、数据提供、考核办法进行完善，尤其是考核办法，必须具有良好的可操作性。另外，数据提供也要引起重视，数据的准确性、客观性直接决定考核的意义。

第八步:流程清晰。对KPI的运行和管控流程进行设计，要清晰：各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意评价指标的具体标准与操作方法，各部门考核工作的负责人、支持人等等。

第九步:目标到月。将各个指标的目标分解到月，甚至周、日。

第十步:沟通共识。与被考核人进行充分沟通，取得共识。

KPI的八大关键词：

(1)目标：KPI的着眼点在于目标，其价值在于达成或超越目标。

(2)数据：一切用数据说话，这是KPI的特性。

(3)可考核:KPI必须具有完整的可操作性。

(4)价值：KPI是对价值的厘清、提炼与归整。

(5)有效:结果必须有效。效果重于道理、逻辑。

(6)认同：员工认同KPI，他就成功了一半。员工不认同的，再完美科学也是枉然。

(7)改善：KPI的目的是为不断地、持续地改善绩效。

(8)优化：没有完美，只求卓越。持续优化、保持创新。

三、KSF全绩效模式的应用分析

(一)KSF的定义

KSF是根据员工创造的价值实施激励的绩效管理工具。通过将员工的薪酬和企业想要的绩效进行融合，寻找两者之间关注的平衡点，从而让员工和企业形成利益共同体，实现共创和共赢。

(二)KSF实施逻辑及组成要素

1、KSF实施逻辑

KSF的实施逻辑是员工的薪酬与员工创造的价值高度相关。当员工在某岗位上创造的价值等于公司的预期时，员工可以获得既定的薪酬；当员工在某岗位上创造的价值大于或小于公司的预期时，员工的薪酬水平也相应提高或降低。

在KSF中，增加的薪酬实际上并不是企业平白无故额外支付给员工的，而是员工靠自身努力额外创造的价值。

该工具始终围绕员工创造的价值来调整薪酬，通过价值增加、收入增加、员工行动的循环持续的激励员工。当员工创造的价值增加时，换来自身的收入增长，这种激励将会促使员工进一步采取促进价值增加的行动，形成增益效应。而当员工创造的价值减少，自身收入就会减少，相应的激励则会促进员工改变行为，转向价值增加的行动。

2、KSF组成要素

KSF组成要素包括考核指标、平衡点、薪酬权重、正负激励4个要素。

(1)考核指标

KSF的考核指标是岗位的关键业绩结果，是企业期望岗位实现的最重要的输出价值。在设计KSF考核指标时，应当着重考虑岗位存在的核心价值结果，而不仅仅是该岗位的职责。通常来说，一个岗位设置的KSF考核指标的数量应控制在5～8项。

(2)平衡点

KSF考核指标的平衡点是指在通常状态下，岗位的KSF考核指标应实现的目标值。当某岗位的某项KSF考核指标达到平衡点时，该项考核指标对应的薪酬达到一般水平；当某岗位的某项KSF考核指标大于或小于平衡点时，该项考核指标对应的薪酬也将对应高于或低于一般水平。

(3)薪酬权重

薪酬权重是KSF考核指标对应的薪酬值以及各KSF考核指标薪酬值占总薪酬（达到平衡点时）的比例。薪酬权重一般是根据KSF考核指标的重要性来划分，实际上薪酬权重也是KSF考核指标的权重。

(4)正负激励

正负激励是在KSF考核指标平衡点的基础上，当考核结果对应增加或减少一定程度后，岗位员工获得薪酬增加或减少的具体规则。有的KSF考核指标既有正激励，也有负激励，有的KSF考核指标只有某一种激励。

3、KSF适用范围

KSF更趋向于价值分配和员工激励，从薪酬发放的源头上寻找员工激励的落脚点。该工具并没有局限在某些行业或岗位，KSF通过把薪酬与绩效全面融合，能够实现对员工潜能的挖掘，让员工充分参与企业的价值分配，因此也更容易让员工接受。

该工具虽然是做价值分配和员工激励，但实际操作过程中难点比较多，对使用的人员能力要求比较高。

4、KSF的优点和缺点

【KSF的优点】

（1）能够开启员工的原动力，激发员工的创造力。

（2）薪酬和绩效完全融合，充分挖掘员工的潜能。

（3）让全体员工都参与企业经营，共享利益。

（4）改变雇佣模式，让员工感到是在为自己工作。

（5）实现利益趋同，员工工资越高，企业效益也越好。

（6）评判员工创造的价值，真正地实现企业为结果付费。

【KSF的缺点】

（1）关键过程和结果要素的选取、设置比较困难，前期工作量和工作难度较大，有时候数据难以做到准确。采用这种工具，对人力资源部门管理人员的素质能力有一定的要求。

（2）当关键要素的选择不当、实施不当或者出现一些特殊情况时，采用这种工具可能反而会让员工的工资减少，引起员工的反感。

（3）员工对KSF的理解和认识可能存在一定的偏差，有的员工觉得是好事，有的员工可能会觉得被企业欺骗。所以在实施KSF时，还需要进行一定的宣传和引导。

（4）KSF绩效管理工具本身并没有解决员工是为了完成绩效而努力工作的问题。KSF如果实施不当，同样很容易让员工陷入围绕KSF考核指标而工作的局面。

5、影响KSF导入实施的关键因素

影响KSF落地实施的最大因素，应该是思维方式的问题，企业并没有真正地理解到，KSF应能给企业带来什么。

第一，激励要有以人为本的激励思维;

第二，要有分配思维，不是考核思维。

第三个思维就是加薪，一定要给员工加工资。加薪代表员工看到这个方案，就知道应该怎么给自己加薪。

第四个是共赢思维

员工要加薪,老板想增利,是无数企业存在的天然的利益矛盾。团队需要共同的目标、共同的价值观，还需要共同的利益。这样才能形成强大的合力。

6、KSF适合哪些岗位？

KSF比较适合的是管理型跟业务型的岗位;二线岗位，比如财务、会计、文员、出纳，主要用PPV产值量化薪酬模式。

7、KPI与KSF的区别

(1)KPI（关键业绩指标），达不到指标就扣绩效；KSF（关键成功因子），激励员工为目标工作。

(2)KPI重考核，而KSF重激励；KPI是负面扣罚，KSF是正向促进。

KSF的设计中，指标是一个比较安全的平衡点，只要达到均值，员工就可以获得基本工资，如果超过了平衡点，马上有奖励。相对KPI的考核机制，KSF的平衡点更易达成，给员工的激励更大。

以“奖”代“罚”，更符合人性，只有符合人性的管理方式，才能更顺利的推进。

8、KSF设计8大步骤，让员工自动自发。

第一、内报表

如果要做KSF，一定要有数据的支持，这个跟KPI有很大不同，KPI的第一个动作大部分是岗位价值的分析和指标提炼。

老板要分钱不能凭感觉，不能拍脑袋，而是要看数据看结果，这个结果从内报当中完美呈现。

第二、KSF占比，定位弹性

内报表就是看KSF的占比权重，权重占比的弹性越大，激励性越高。

第三、岗位价值的分析

分析岗位是做什么的？工作内容，工作职责，工作价值提炼指标。

第四、用BSC和鱼骨图的方法选定指标。

第五、指标的权重。

有6到8个指标，每个指标的权重不尽相同，越重要的指标权重要高，激励励力度越大。

第六、平衡点，平衡点是老板和员工共同的利益，也是保障员工安全感，所以平衡点的选取很重要，它是实现利益趋同的关键的支点。

第七、三度的测算，尺度、刻度力度的测算要到位，才会更加有效。

第八、整体的套算做比对，因为我们做薪酬变革一定要考虑员工历史上的薪酬的水平，不可能说过去拿八千一万，现在我不管，肯定不能降，历史的收入也会做一个参考，最重要的是给员工在历史情况之上给他更多的加薪机会，这个部分要进行设计。

【重点注意事项】

第一、选对指标就成功了一半，如果指标选错，你想要做好是很难的。

第二、权重是激励力度的一种表现，把作用大的指标给他更大的权重，才能够拿到我们想做到的结果。

第三，如果平衡点做不到位，就会出现老板不认可、员工不接受，所以平衡点的选取要讲方法和技巧。

第四，力度太大就会激励过度，力度太小员工没有感觉，力度一定要做得刚刚好。

9、KSF薪酬全绩效模式如何提取指标？

【提取指标的三大原则】

(1)SMART原则。清晰明了的数据与标准。

(2）BSC原则。对于中高层管理者，必须做到四大维度的动态平衡。

(3）产值面与价值面相结合原则。一线岗位产值面的权重要高，二线岗位价值面的权重要高。对KSF而言，要求任何管理岗位都要具备这“两面性”。

【在数据不支持的情况下，如何提取指标?】

(1)按SMART原则建立目标管理，数据完整、真实、参照性强。

(2)拟订年或项目计划，并将计划分切到各个月份，明确计划的过程和结果要求。

(3)清晰下达工作要求，明确检视点、检视时间及相关事项，落实工作流程。

(4)根据岗位及工作流程，建立重要的标准CPI，确立标准的管控与激励模式。

举例：

(1)计划性指标一人力资源管理制度优化：

制定年度人力资源管理制度优化的具体计划，并细分到各月，确认通过时间。本项价值工资为1000元。该计划必须获得总经理批准执行，如由于公司原因需要调整计划的，同样需获得总经理书面同意，由考核责任人拟定新计划交总经理批准。考核：如当月完成制度拟定且有提义，但未获通过颁布执行的，只发本项工资的50%；如未拟定或未提交的，当月不发本项工资。对于未发的部分，每推迟一个月颁布，少发30%。如因此影响公司正常运转的，可同时参照公司相关制度处理。

(2)要求性指标一KSF落地执行检视：

需每月检视KSF执行情况，下月5日前向总经理上交KSF执行总结，每月安排一次KSF小结会，每周检视一次K目标计划填写与落实情况，并执行考评反馈。本项价值工资为500元。考核：如未提交月总结报告少发200元，K目标计划未填写执行(4周)，每少一周少发50元，检视不到位的，可少发100元.

(3)标准性指标一消防事故次数：

财务报表及时性与准确性。每月15日为财务报表提交时间，要求按时提交、准确无误，本项价值工资1000元。考核：每逾期一天提交，少发100元。发现一处重要差错，少发20-50元。提前提交的，每提前一天奖励50元，当月无任何差错且比上月有改进的，可奖励50-200元。

说明：一些指标具有双重性，例如费用率，既是典型的财务类指标，有时也可以看作内部运营类指标，关键是在当下对这个指标的要求，如果作为改善方向，则多数偏内部运营类指标，因为它需要从内部运营开始优化，才能最后实现改善结果。

【指标是如何选取出来的?】

1）战略发展的定位

2）岗位价值分析的结果

3）经营与流程改善的需要

4)对价值空间的扩展

一些岗位虽然有几个核心价值，但价值的质或量不够，影响到员工的收入定位与工作负荷，同时随着经营形势的发展，也需要不断地扩展员工的价值空间。

5）矛与盾的设计

每个指标都有正负两个方面，扬正之时必要看此反面在哪里，例如，销售额的反面是成本、费用，周转率的反面是缺货率，利润额的反面是客户满意度，工资费用率的反面是人才保有率等。对于重要的指标项，设置了某个指标时，必然要看它的反面指标如何约束管控.

6）员工或管理层的认可

有确定指标时，必须得到被考核人的认可。而对于部门类的指标，可以采用相互投票制，按照最后的得票来选定指标、配置权重。

【KSF指标设定注意事项】

1）“率”指标没有分母

例如：计划达成率，人事表格差错率。

2）“率”指标的分母标准并非一致

例如：培训计划达成率。假设每月有10个培训计划，达成其中9个，是不是达成率为90%?可是未完成那个计划是工作量最大或最为重要的.

3）定性指标没有“额”

例如：考核管理。表述为：负责推动公司考核，通过考核提升员工作状态。这样的指标没有意义。修正为：考核覆盖率、员工对考核的满意度（每月测量）、公司外部服务满意度（提升率）、生产不良品率（下降比率）等。

4)“额”指标不可度量与操作

例如：人事表格差错次数。由于考核人是人事经理（人事助理的直接上司)，这个指标在操作中是很到位的。

5）利益关联（指标的利益相关方避讳)

例如：外部客户满意度。考核的是客服部员工，负责采集结果时也是客户部人员。

6)指标粘合度低

例如：客户评价。某家电安装企业客服人员打电话给客户，采集客户对安装人员的服务满意情况，询问问题多，关注自己的需要与服务流程，而忽视客户的体验与感受，我给他们的建议是：评价的一个主要标准来自客户投诉最多的三个问题，比如，客户投诉最多的是，安装人员没有笑脸、进门没有脱鞋等，在询问时，就要包含这些问题，以验证服务的真实改善状况。

【指标必须不断优化】

很多指标都有生命周期，今年可用，明年未必能用。今年已经优化到位，不再重要，明年不再使用。通常每半年就要优化调整一次，以确保提取的指标最能反映企业当季节的经营管理需要。

由于指标受数据支持能力、管理素质环境的影响，必须循序渐进地设置、优化、改善，不要盲目追求一步到位。例如，培训类指标。以前公司没有这项明确标准与要求，在设置时，应该客观地从定量开始，有量才有质，有质才有效，步步进取，最后达到预设期望。

对于“员工满意度”与“员工敬业度”这样的指标，具有一定的客观价值，但价值点并不太高。相对而言，员工效能比其满意度更重要，组织支持度比员工敬业度更重要，因为：员工效能高，收入就高，企业效益好，有能力改善员工福利，员工满意度自然会高。但员工效能离不开组织支持度，单纯的高敬业度并不能提高员工绩效，员工想做出绩效证明自己是一种本能，公司支持到位才能令激情持续。

【指标的定性与定量哪个更好?】

从总体来看，定量肯定优于定性，但不是说，定性一定有问题。两者各有优缺。有些指标是很难量化，或者说量化成本太高。但确实很重要。例如：领导力、执行力、计划能力、沟通能力、内部客户满意程度等。

10、KSF薪酬全绩效模式操作指引

A、指标数量：

(1)中高层：6-8个，最多不得超过10个。呈上启下，动态平衡。

(2)决策层：3-5个。聚焦重点。

(3)操作层：3-5个。项目多、指标少。

B、指标权重：

(1)单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。

(2)经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。

(3)管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。

C、考核工资：

(1)经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。

(2)管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。

D、平衡点：

(1)如果全年波动不大，用1个平衡点。

(2)如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。

(3)如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。

(4)如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。

(5)如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。

E、目标设定

(1)基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。

(2)预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。

(3)自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。

(4)期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。

(完)

编辑创作:资深企业管理咨询师 张骥老师

专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。